Uuendused on organisatsiooni arenemiseks ja tulevikuks vajalikud, kuid samaväärselt vajalik on hoida tasakaalu uuenduste ja järjepidevuse vahel, leiab professor Tor Hernes, kes peab sel teemal Tallinnas ettekande.

Töökollektiivid muutavad üha mitmekesisemateks, töötajad on erinevates riikides, erinevatest rahvustest ja erineva töökogemusega. Sellised tingimused muudavad näiteks ettevõtete tööprotsesse, identiteeti ja töökultuuri. Kuidas sellistes tingimustest üldse saab teha organisatsioonis muudatusi?

Mina uurin, kuidas organisatsioonid muutusi läbi viivad ja kuidas nad samal ajal tagavad jätkuvuse oma organisatsioonis. Selle kohta, kuidas organisatsioonid muutuvad, on väga palju uuringuid. Mind huvitab aga see, kuidas organisatsioonid säilitavad muutuste käigus juba olemasolevat.

Ma olen teinud uuringuid väga suurtes ettevõtetes. Nii minu kui mu kolleegide uuringud näitavad, et paljud neist ettevõtetest kasutavad just oma ajalugu, vanasti tehtut, et seda siis uuesti kasutada tulevikuuenduste jaoks.

Paljud ettevõtted teevad selle vea, et teevad uuendusi vaid tulevikule mõeldes, kuid unustavad ära varasemad tegevused, mida saab väikeste muudatustega kohandada innovatsiooniks.  

Tarbijatena tahame saada uusi tooteid, uusi maitseid, mitmekesisust. Samal ajal aga tahame, et see oleks toodetud õiglaselt ja keskkonnasäästlikult. Kuidas sellised tarbijate ootused muudavat organisatsiooni?

Sellele võib läheneda erinevat moodi. On organisatsioone, mis teevad muudatusi lähtuvalt tarbijate nõudmistest, sageli tehakse seda juhtmõtte all "kliendil on alati õigus". Siis on progressiivseid ettevõtteid, kes lubavad, et nemad muudavad tarbijat ja tarbija tulevikku.

Arvatakse, et uued tooted muudavad tarbijat, kui tarbija neid kasutama hakkavad. Võtame näiteks kasvõi nutitelefoni. See oli toode, mida tarbijad ei osanudki tahta, kuid sellest on praeguseks saanud meie elu keskne osa. Ettevõtte jaoks, kes sellise tootega välja tuleb on see riski võtmine ja nõuab oskust näha ette, mida tarbijal vaja võiks olla.

Palun tooge näiteid sellistest toodetest ja mida te ka ise uurinud olete.

Juba nimetatud nutitelefon on üks sellistest näidetest. See toodi esmalt turule ju inimestevahelise suhtluse jaoks, aga praegu on selles meie pildid, kalendrid, muusika ja üldse suurem osa meie igapäevaelust. Seda ei osatud toona ette näha.

Muidugi suur osa võistlusest käib selle ümber, kes oskab tulevikku paremini ette näha.

Kuidas on aga õllepudeliga? Kas see võib samuti olla osa tootest, mis muudab ettevõtet, organisatsiooni, selle tööprotsesse ja -kultuuri?

Õllepudel - jah, me oleme oma uurimisrühmaga teinud uuringuid Carlsbergi õlletehases, kus nad katsetavad uusi pudelitehnoloogiaid.

Nagu enne sai mainitud, siis inimesed hoolivad üha enam keskkonnast ja soovivad selle käigus ka seda, et nende tarbitavad tooted oleksid keskkonnasõbralikud ja eetiliselt toodetud. Õllepudel on üks sellistest valdkondadest, kus selle eseme tootmiseks kasutatakse väga palju energiat ja seepärast otsibki see õlletootja keskkonnasõbralikumat lahendust.

Praegu on see tehnoloogia alles katsetamisjärgus, kuid nad tahavad välja töötada pudeli, mis oleks klaasi asemel tehtud looduses lagunevast puidukiust. Sellega tuleb kaasa rida uusi küsimusi. Näiteks see, mis juhtub olukorras, kus ka klaasitööstus tuleb välja biolaguneva pudeliga? Siis pole ju puidust pudelit vaja. Aga see on üks näide, kuidas uuendus muudab kogu organisatsiooni ja tööprotsesse.

Tegelikult on igasugune uuendus muutus: ka näiteks õlle maitse muutmine toob suure hulga riske ja küsimusi. Näiteks kas uus pudelitehnoloogia võib mõjutada ka õlle maitset, kas maitse muutumisel on see õlu ikkagi konkurentsivõimeline näiteks veiniga, mis on jätkuvalt klaaspudelis.

Viise, kuidas tuleviku tarvis muudatusi teha, on väga palju. Aga me näeme ka seda, et sageli lähevad ettevõtted uuenduste tegemiseks mitte tulevikku, vaid hoopis tagasi minevikku. Võetakse kasutusele uuendusi, mida on tehtud innovaatiliselt ka minevikus.

Need muudavad kindlasti tööprotsesse, aga ka organisatsiooni identiteeti, mida meie uurime.

Te peate Tallinnas toimuval organisatsiooniuurijate konverentsil EGOS ettekande. Millest te räägite?

Konverentsi üldine teema on üllatused ehk mis on üllatavat organisatsioonis ja selle juhtimises. Selle alla käivad ka uued praktikad ja viisid, kuidas nähakse tulevikku. Mina räägin sellest, kuidas järjepidevus võib olla üllatav.

Meie maailm muutub kogu aeg ning pidevalt tahetakse teha uuendusi. Mina toon välja selle, kuidas vaadata ajale tagasi ja üllatuda selles, kui oluline on muutuvas maailmas hoida jätkuvalt neid asju, mis tagavad stabiilsuse.

Me elame ühiskonnas, kus on pidev arutelu selle üle, mis tuleb järgmisena. Iga muutus tähendab aga teadmatust tuleviku ees. Millegi muutmine, teadmata selle mõju homsele, on alati seotud ebakindlusega.

Paljud organisatsioonijuhid, kellega ma töötan, näevad tohutult vaeva, et teha muudatusi, kuid samal ajal inimesi ja sihtrühmi ei ole sugugi kerge panna muudatustega kaasa tulema, sest inimestele meeldib, kui asjad on suhteliselt stabiilsed ja etteaimatavad.

Me saame elada muutuva maailmaga, aga pole võimalik elada maailmas, kus kogu tulevik on etteaimatav. Seega on minu ja minu kolleegide jaoks huvitav uurida seda, kuidas organisatsioonid loovad inimestele tulevikus toimuma hakkava osas aimdust.

Järjepidevust võib väljenduda ka stagnatsioonina, soovina hoida asju nii nagu nad olid varem. Kuidas hoida vana jätkuvust ja uuendust tasakaalus?

Suurepärane küsimus! Mina pakun järjepidevusele välja uue kontseptsiooni. Kui järjepidevust seostatakse sageli stagnatsiooni ja tüdimusega millestki. Aga kui minna organisatsiooni, kus tehakse uuendusi, siis uuendajad sageli kasutavad muudatusi, mida on samas organisatsioonis kasutatud näiteks pool aastat varem. Nii segatakse muudatuste tegemisel vanu kogemusi uuendusega.

See pole stagnatsioon, vaid juba olemasoleva kogemuse kasutamine tuleviku loomiseks. Sel põhjusel ongi meil vaja uudset mõtteviisi selle kohta, mida järjepidevus tähendab.