EBS kogus sel kevadel koos kuue Euroopa ülikooliga 60 siinselt tööandjalt põhjalikud kvantitatiivsed andmed, neist kolmandikuga viidi läbi ka süvaintervjuud. Kogutud andmetest joonistus välja kaks olulist järeldust.

Esiteks oodatakse oma töötajate koolitamisest palju, näiteks nii töömotivatsiooni tõusu kui ka töösoorituse parandamist. Seega kõikide töötajate gruppide koolitamist peetakse prioriteetseks valdkonnaks, kuna selles nähakse väga olulist arenguvõimalust, mida tuleb kasutada. Samas on palju arenguruumi koolitustele eelneva koolitusvajaduse väljaselgitamise osas ja eriti koolitustulemuste hindamisel ning koolitustest saadava teabe edasiandmisel oma kaastöötajatele.

Teiseks on tööandjad kimpus tööturule sisenevate noorte ehk n-ö Y- ja Z-põlvkonnaga, kes ei ole nõus tegema lihtsat tööd tingimustes, mis nende eelkäijatele olid sobilikud. Tööandjad peavad noori valima ja rakendama senisest erinevate parameetrite järgi, kuid ei oska seda veel teha. Selgitab rahvusvahelises uurimisrühmas osalenud EBSi professor Tiit Elenurm.

Mil määral rakendavad Eesti ettevõtted oma potentsiaali?

Küsitlesime uuringu raames mitme sektori ettevõtete tippjuhte ning personalijuhte. Suure efektiivsuse saavutanud ettevõtete põhiline väljakutse oli selles, kuidas leida piisavalt madalat palka küsivaid ja seejuures veel noori ja tegusaid inimesi. Selliseid, kelle käed kiiresti käivad, kes paneks mingeid elektroonikaseadmeid kokku või teeks midagi muud allhankijale vajalikku ja seejuures veel kvaliteetselt.

Nende ettevõtete puhul ei saagi loota, et see potentsiaal pikemas perspektiivis samas võtmes senisest enam kasutatud saaks. Sellisel juhul ilmselt meie potentsiaal kuluefektiivse allhankijana mõnes tegevusharus muutub olematuks ja peame osa töötajaid asendama tööstusrobotitega. Ja siis mõtlema, et kust meil see kuluefektiivsus tuleb. Järsku see potentsiaal allhankijana hakkabki ammenduma?

Nii on edasiseks kaks võimalust. Kui tahame ka tulevikus allhanke potentsiaali säilitada, on valik, kas allhange hakkab suures osas põhinema robotite efektiivsel rakendamisel või saame kuluefektiivsuse säilitada sel teel, et õnnestub kuidagi Eesti seadusi muuta ja tuua siia eriti odava tööjõuga riikidest inimesi.

Teine huvitav seltskond oli võtmeisikud ettevõtetest, kus tegeleti jaekaubandusega, sh ka alkoholikaubandusega. Põhilise kitsaskohana nähti turu kitsenemist. Turg on suhteliselt täis ja kui Eesti seadused-regulatsioonid sunnivad inimesi Lätisse minema, kitsendab see turgu veelgi.

Või on lihtsalt küsimus selles, et see turg on juba hõivatud või jagatud ning seal väga kasvada ei saa. Isegi siis, kui väga efektiivselt toimetada, ikkagi ei saa kasvada. Ja nende ettevõtete puhul tõesti potentsiaali arendamine puudutab küsimust, kuidas seda teenust veelgi efektiivsemalt pakkuda, kasutades infotehnoloogia vahendeid, optimeerides logistikat ja laomajandust või siis nii, et kulutusi jaelülis vähendada.

Kolmas seltskond olid need ettevõtete juhid ja personalijuhid, kes otsisid talente, kes aitaks maailma vallutada ning välisturgudele jõuda.

Mida praeguse olukorra parandamiseks ette võtta ja milline võiks olla ülikoolide roll?

On tekkinud olukord, kus noor põlvkond ei taha enam teha igavat tööd ja näiteks montaažioperatsioone sooritav ettevõte peabki kasutama töö sisu rikastamist (job enrichmenti) või andma enda juurde tööle tulnud inimestele rotatsiooni võimalusi. See on parim võimalus oma töötajaid hoida – et neil tekiksid uued arengurajad.

Ülikoolidel on hästi tähtis roll selles, et näidata uusi ärivõimalusi ja panna inimesi raamidest välja mõtlema, samuti viia kokku erinevad partnerid, kes saaksid koostöös uusi piirüleseid väärtusahelaid luua.

Kuidas Eesti ettevõtted oma töötajaid koolitavad?

Küllaltki palju kasutatakse organisatsioonisiseseid koolitusi. Täiendkoolituse prioriteetidest tõusid esile turunduse, inimsuhete ja inimressursiga seotud koolitused ning IT-valdkond. Õppida oleks vaja ka seda, kuidas siduda inimsuhted ja digitaalne suhtlus. Paraku, olles väikeses Eestis, ei saa me välisturgudele jõuda vaid silmast silma kohtudes.

Peame suhtlema ja rakendama ka veebipõhist tiimitööd. Nendes Eesti ettevõtetes, kus töötajaid on mitmes riigis, käibki suur osa suhtlust digitaalselt. Tore on ka see, et Eestis on selliseid idufirmasid, kes püüavad digitaalseks suhtluseks luua uusi platvorme. Näiteks Deekit on välja töötanud veebipõhise visualiseerimise vahendi.

Kas uuringust selgus ka midagi ootamatut?

Leidis kinnitust see, et on organisatsioone, kus koolitamist kasutataksegi selleks, et inimesed selles üldse püsiksid.

Lisaks on selliseid organisatsioone, kus püütakse inimesi koolituste kaudu värvata ja leida talente.

Ja siis on kolmas tüüp organisatsioone, kus väga selgelt on koolitused seotud mingi uuendusega, nt infotehnoloogilise uuendusega ja toetavad vahetult muudatusprotsessi.

Oluline avastus oli ka vastuolu, et tihti pole suure rahvusvahelise korporatsiooni Eesti üksuse personalijuhil piisavalt selget rolli, et meie spetsiifilisi vajadusi arvestada. See ei kehti küll kõigis rahvusvahelistes firmades, kuid tuli siiski esile.

Miks eelistatakse eelkõige sisekoolitusi?

Üks hea sisekoolitus peaks välja nägema nii, et tippjuht ja personalijuht on koos läbi mõelnud pikaajalise arengustrateegia – milliseid muudatusi on organisatsioonis vaja. See lähteinformatsioon antakse koolitusfirmale, kes töötab välja seda muudatust toetava koolitusprogrammi.

Paraku uuring tõi välja, et paljudel juhtudel ei ole personalijuht strateegiatiimis piisavalt mõjukas. Tema teeb oma koolitusplaane selle järgi, milliseid koolitusi inimesed küsivad, aga strateegilise arengu kavandamine, mida koolitus peaks toetama, käib omasoodu. Ja kui on tegemist rahvusvahelise kontserni tütarfirmaga, otsustatakse see hoopis kuskil mujal.

Siin tekibki vastuolu – osa firmasisesest koolituspotentsiaalist jääb niimoodi kasutamata. Võib juhtuda, et oskustele, mida konkreetne töötaja soovib arendada, ei olegi firma sees kohta.

Ta tahaks näiteks jaapani keelt õppida, aga kui firma kunagi Jaapanis äri ei hakka ajama, siis suurendab sellel koolitusel osalemine pigem tõenäosust, et töötaja sellest firmast lahkub, kui on selle keele selgeks õppinud. Inimeste personaalsed koolitussoovid ja firma strateegia peaks käima võimluste piires käsikäes.

Kuidas käituda olukorras, kus töötaja soovib koolitust, mis tema lähiaja tööülesannetega mingil viisil seotud ei ole?

Valik sõltub organisatsiooni tüübist. Kui on tegemist organisatsiooniga, kus inimesed teevad suhteliselt rutiinset tööd, ja nende hulgas on andekaid töötajaid, siis võib-olla ta lepib organisatsiooniga paremini ja töötab selles kauem, tänu sellele, et ta koolitusi saab. Sellisel juhul oleks koolitus töötaja hüvituspaketi üks osa.

Kui võtame sellise organisatsiooni, mille tiim tahab koos muutuda – rakendada uut strateegiat, toodet, – siis on kõige olulisem inimesi koolitada muudatust ellu viima. Kui meil ressursse üle on, siis võime ka toetada inimeste puhast enesearendamist, ükskõik, mida ta tahab õppida.

Kuidas sellele ideaalile kaasa aidata?

Kui liider mõtleb strateegiliselt, siis ta kaasab strateegilisse mõtlemisse personalijuhi või koolitusjuhi. Koos tuleks mõelda, millist inimkapitali vajatakse ja millised on need muudatused, millega inimesed peavad kohanema. See on kõige tähtsam samm.

Uuringust tuli välja huvitav paradoks – paljude firmade personalijuhid rõhutasid IT-koolitust, turunduskoolitust ja isegi personalitöö ning inimsuhete koolitust. Aga muudatuste juhtimise koolitus oli suhteliselt tagaplaanil.

Muudatuste juhtimine saab alguse sellest, et mõtleme läbi, millised on meie uued kasutamata ärivõimalused. Edasi kaasatakse inimesed loovate ideede genereerimisse. Alati peaks olema arendusideid rohkem varuks, kui me sel konkreetsel hetkel saame ellu viia. Ja kui tekib soodne olukord, siis meil peaksid juba tagataskus olema ideed ja me koondame need ideed ühiselt toimivaks arendusprojektiks.

Seejuures mõtleme läbi ka võimalikud probleemid – mis võib minna untsu. Kas võib tekkida inimeste vastuseis ja kuidas me neid uuenduste elluviimise protsessi kaasame ja motiveerime? Oluline on, et kõigil tekiks eesseisvate muudatuste suhtes omanikutunne.

Teine oluline mõiste on sotsiaalne disain – kui teed mingi lahenduse ainult puht tehnoloogiliselt valmis, tuleb ka mõelda, kuidas seda inimesel on käepärane kasutada. On oluline erinevus, kas uue arvutirakenduse puhul peab inimene tegema neli hiireklikki või ainult kaks.

Väiksem ajakulu aitab ka vastuseisu ületada. Loomulikult tuleb kasutada ka mentorlust nende inimeste suhtes, kes ei suuda kohaneda, sest kui neil ei aidata leida juhtkonnaga ühist keelt, siis nad leiavad endale parema töökoha.

Kas kõigile töötajatele pakutakse sarnaseid koolitusi?

Meie uuringust tuli välja, et mida kõrgemal töötaja hierarhias on, seda rohkem raha tema koolitamisele kulutatakse. Selle põhjal tundub, et koolitus kipub olema pigem boonus ja inimese pingete maandamise vahend, mitte ettevõtte arenguhüppe platvorm.

Koolitamist vajab meeskond, kes peab muutuvas olukorras uute asjadega hakkama saama. Koolitust vajavad üksikisikuna need inimesed, keda me tahame ette valmistada tõusuks juhtimishierarhias.

Kas Eesti ettevõtetes koolituste tõhusust ka analüüsitakse?

Praktikad on väga erinevad. Oleks normaalne, kui ettevõttes oleks keskkond, kuhu kõik koolitatud lisaksid oma sisutiheda raporti, mis oleks ka avatud kommenteerimiseks. See on teadmusbaas ja mida rohkem inimesi tema jagatud koolitusinfot laigib, saab rohkem referentse ja edasise koolituse võimalusi.

Sellist inimest võiks nimetada väravaavajaks. Kui on konkurents koolitustele saamiseks, tuleks saata tulevastele koolitustele neid inimesi, kelle raportid on informatiivsed ja mida kolleegid hindavad. See on lihtne mehhanism, et uurida ka tagasisidet. Selle kaudu saab ka hinnata koolituse enda tõhustust.

Millises on Eesti ettevõtete peamised väljakutsed?

Igasuguse koolituse tuginemine selgele pikaajalisele strateegiale. Ei ole vahet, kas see on Eestis toimuv täiendkoolitus, tasemekoolitus ülikoolides või inimeste õppima suunamine ja nende õppimiskulude katmine välisriikides.

Tööandjad peaksid endalt palju rohkem küsima, millist inimkapitali me tahame saavutada ja kuidas me seda konkurentsieelise saavutamiseks rakendame?

Uuringus ilmnes vastuolu – nimelt on organisatsioone, kus inimesed saavad küll suhteliselt targaks, kuid organisatsioon ei paku neile järjepidevust ja enda rakendamist uutes rollides. Sellistel puhkudel lähevad töötajad sageli konkurendi juurde või teevad oma firma. Kui suudetaks seda vastuolu ületada, oleks arenguline hüpe käegakatsutav.

Tööandja peab inimkapitali endaga siduma kaasamise ja motiveerimise kaudu. Sellestki on praktikas vähe kasu, kui meil on leping, mille alusel töötaja peab osa koolituskulusid kompenseerima, kui kokkulepitust varem töösuhte lõpetab.

Kui aga tahta värsket verd, peaks meie koolitusstrateegia sootuks erinev olema. Siis tuleks näiteks sihipäraselt praktikante kasutada. Ja kui tahame, et meie oskusteave säiliks, siis leiame nii noortele kui vanadele töötajatele uut rakendust ja uusi väljakutseid.

Kõik seni kirjeldatud lahendused on n-ö pika vinnaga. Kiired lahendused on võimalikud vaid siis, kui mingi kindel oskus puudu jääb. Koolituse ja inimkapitali vaatevinklist tuleks mõelda ka migratsioonist rääkides. Oleks hea, kui suudaksime meile saabuvatest sisserändajatest välja selekteerida need inimesed, kes võiksid saada Eesti firmade müügiagentideks näiteks araabiakeelsetes riikides.

Eriti hea oleks, kui suudaks neile teha sellist tegevust toetava koolituse. Ülikoolid võiksid püüda neid ümber kvalifitseerida näiteks ekspordi arendamise programmi raames. See on kindlasti võimalus, mida võiks vähemalt kaaluda.

Uuring valmis Euroopa Komisjoni poolt rahastatud Erasmus+ projekti Lead4Skills raames, milles lisaks EBSile osales veel kuus Euroopa ülikooli