Juhendamiskohustusega töötajad korraldavad ja jälgivad oma kolleegide tööd ning teevad kriitiliselt tähtsaid otsuseid organisatsiooni eri tasanditel. Juhendamine hõlmab ülesannete planeerimist, määramist ja selgitamist töötajatele, aga ka tulemuseesmärkide ja tähtaegade seadmist, meeskonnaliikmete tootlikkuse jälgimist ning tagasiside andmist. Juhendajad tagavad teabevahetuse oma alluvate ja kõrgema juhtkonna vahel ning hoiavad tööalaseid kontakte teiste üksustega organisatsioonis või väljaspool seda.

Juhendamine on üks juhtimise vorm: seega on oluline, kuigi sageli kaudne osa juhendamiskohustustest seotud meeskonnavaimu säilitamisega, meeskonnasiseste koostöövõimeliste suhete edendamisega ning probleemide ja konfliktide lahendamisega.

Kas me saame seejuures olla kindlad, et juhendamispositsioonidele valitud või määratud inimesed on just need, kes peaksid neid ametikohti oma isiksuseomaduste poolest täitma? See on oluline küsimus, sest erinevate teadusdistsipliinide, näiteks psühholoogia, töö-ökonoomika ja juhtimisteaduse kirjandus pakub ulatuslikku tõendusmaterjali isiksuseomaduste ning tööalaste näitajate ja laiemalt erinevate ühiskondlike tulemuste seose kohta.

Näiteks on isiksuse näitajad tugevalt seotud eduka juhtimisega, organisatsiooni tulemustega, alluvate hoiakutega ja töötulemustega, aga ka väärtarvitusliku juhendamisega. Juhtimise kvaliteet on ühtlasi seotud majandustulemustega laiemas mastaabis – parema juhtimisega ettevõtted on tootlikumad ja kasvavad kiiremini ning madalama sissetulekuga riikides on juhtimise kvaliteet kehvem, mis takistab ka nende riikide majanduskasvu.

Juhtide ja juhendajate isiksuseomaduste oluline aspekt on nende väärtused: juhtpõhimõtteid inimese elus. Igapäevases kõneski räägitakse töötajate ja juhtide puhul sageli õigetest ja valedest väärtustest, mis kas toetavad või siis ei toeta organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Meie soovisime oma uuringuga anda sellele diskussioonile teaduslikumat ja süstemaatilisemat raamistikku.

Nendele küsimustele vastates toetume eelkõige Schwartzi lähenemisele inimese põhiväärtuste struktuurist. Schwartz määratleb inimväärtusi kui juhtpõhimõtteid inimese või mõne muu sotsiaalse üksuse elus. Väärtused viitavad sellele, "mida inimesed peavad oluliseks" ja juhivad indiviidi valikut soovitavate ja mittesoovitavate käitumisviiside vahel.

Schwartz eristab kümmet erinevat põhiväärtust ja nelja laiemat väärtuste rühma ehk nn kõrgemat järku väärtusi. Üks neist on avatus muudatustele, mille alla kuuluvad alusväärtused nagu enesemääratlemine ja stimulatsioon, valmisolek reageerida muutustele. Teine väärtus on edasipürgimine: võim, saavutused ja hedonism. Kolmas on konservatiivsus, mis hõlmab turvalisust, mugandumust/konformismi ja traditsiooni. Neljandana eristab Schwartz omakasupüüdmatust, sealhulgas heasoovlikkust ja kõikehaaravust/universalismi.

Mida määravad väärtused?

Meie eeldasime uuringus ühelt poolt, et väärtused mõjutavad seda, kellest saavad juhid ja juhendajad. Näiteks muudel võrdsetel tingimustel inimene, kes hindab sotsiaalset staatust ja prestiiži kõrgelt, võtab tõenäolisemalt vastu juhiameti, kui inimene, kelle jaoks ühiskondlik staatus on vähem oluline. Seevastu isik, kes seab turvalisuse saavutuste asemel esikohale ja kipub riskide võtmist vältima, võtab juhiameti vähem tõenäoliselt vastu, kui isik, kelle prioriteedid on vastupidised.

Teisalt võime eeldada, et mõned väärtused on teisi töötajaid juhendava töötaja puhul soovitavamad kui teised. Näiteks sellised väärtused nagu kõikehaaravus ehk universaalsus ja heasoovlikkus on eeldatavasti positiivselt seotud juhtimise kvaliteediga. Teisest küljest, väärtused nagu võim ehk sotsiaalne staatus ja inimeste kontrollimine, kannavad endas autokraatliku käitumise riski.

Meie uuring andiski tugevat tõendusmaterjali eri riikidest selle kohta, et juhtivatele ametikohtadele võivad sattuda sõltuvalt riigist ja uuritavast väärtusest nii juhtimise mõttes sobivate kui ka mittesobivate väärtustega inimesed.

Oma uuringus soovisime niisiis teada saada, kas juhtimis- ja juhendamisülesandeid täitvad töötajad erinevad teistest töötajatest väärtuste poolest – eriti selliste väärtuste poolest, mis võivad mõjutada juhtimise kvaliteeti ja tõhusust.

Uurimistöös kasutasime Euroopa Sotsiaaluuringu 7.–9. vooru andmeid, mis on sotsiaalteaduslikes uuringutes laialt kasutatav ja vabalt kättesaadav andmeallikas. Meie tähelepanu all oli töötajate valimine juhendamise- ja juhtimise ülesannetesse üheksas Läänemere piirkonna riigis, mille hulka kuulusid neli Põhjamaad (Soome, Norra, Rootsi, Taani), kolm Balti riiki (Eesti, Läti, Leedu), ning Saksamaa ja Poola.

Vaatamata geograafilisele ja suures osas kultuurilisele lähedusele on neil riikidel erinev majanduslik ja poliitiline ajalugu, hetke majanduslik arengutase ning religioosne taust. Samuti erineb riigiti teisi juhendavate töötajate osakaal kogu töötajaskonnast: näiteks Saksamaal on see 35 ja Leedus 12 protsenti.

Meid huvitav põhiline tunnus oli see, kas küsitletav juhendab teisi töötajaid oma praegusel töökohal. Kui inimene parasjagu ei töötanud, uurisime, kas ta juhendas teisi oma viimasel töökohal.

Analüüsis kasutasime kontollmuutujatena küsitletavate sugu, vanust, perekonnaseisu, haridustaset, rahvust ning eristust, kas tegemist on sisserändaja või põliselanikuga. Eri vanuses inimeste ja Euroopa Sotsiaaluuringu erinevate voorude andmete koos analüüsimist võiks toetada see, et vastavalt varasematele uuringutele nii alusväärtused kui ka kõrgemat järku väärtused on elu jooksul suures osas püsivad ja neid ei mõjuta oluliselt elu jooksul toimuvad välised šokid.

Juht = iseseisev ja edukas

Enamikus vaatlusalustes riikides leidsime märkimisväärse positiivse seose juhendamisülesannetega ametikohal töötamisega kahe väärtuse puhul. Juhtivas ametis töötamist ennustasid saavutused ehk personaalne edu ja võimete/kompetentsuse väljendamine, ning enesemääratlemine ehk iseseisev mõtlemine ja tegutsemine, võime teha valikuid, loovus.

See võiks olla hea uudis: tööalaste saavutuste taotlemine, loovus, kriitiline mõtlemine ja võime iseseisvalt tegutseda on teisi töötajaid juhendavate ja juhtivate inimeste jaoks kindlasti soovitavad isiksuseomadused. Teisalt, saavutuste ja edasipüüdlikkusega kaasneb ka kindlasti mõningane autokraatliku käitumise oht, mida saaks leevendada organisatsioonitasandi normidega ja stereotüüpidega.

Täheldatud autokraatliku käitumise risk on eriti kõrge Eestis, Soomes ja Taanis. Väiksemal määral on seda ka Norras ja Saksamaal, kus me leiame tõendeid ebasoovitava valiku kohta juhiametisse seoses võimuväärtusega: teisisõnu seoses sotsiaalse staatuse ja prestiiži eelistamise, inimeste kontrollimise ja nende üle domineerimisega.

Heatahtlikkuse ja universaalsuse väärtused peaksid oletatavasti hõlbustama teiste töötajate juhendamise ja juhtimise kvaliteeti. Samas meie empiirilises analüüsis heatahtlikkus ehk abivalmidus ja hoolivus lähedaste suhtes on positiivselt seotud juhendamisega ja järelevalvega seotud töökohal töötamisega uuritud riikidest ainult Norras ja Rootsis.

Lisaks sellele on kõikehaaravuse, sealhulgas teiste inimeste ja looduse hea käekäigu, sallivuse ja võrdsuse tähtsustamise seos juhendamisega negatiivne Soomes, Norras, Eestis ja Saksamaal ning puudub teistes Läänemere piirkonna riikides.

Vaatasime ka seost juhendaja väärtuste ja alluvate arvu vahel kui töötajate juhendamise ja järelevalve intensiivsuse mõõdikut. Leidsime, et väärtused, mis muudavad juhendajaks saamise lihtsamaks või raskemaks, toimivad üldiselt samamoodi juhendatavate töötajate arvu suhtes. See leid lisab kindlust meie tulemuste robustsusele: meie tulemused pole tundlikud analüüsis kasutatavate näitajate valiku suhtes.

Niisiis, kuigi tulemused mõneti varieerusid üle analüüsitud riikide ja väärtuste mõõdikute, andis meie uuring kindlaid tõendeid selle kohta, et inimeste valikul või sattumisel töötajate juhendamisega ja järelevalvega seotud ametikohtadele eksisteerib isiksuseomaduste mõttes positiivne valik. See tähendab, et teatud isiksuseomaduste puhul saavad juhtideks ja juhendajateks just soovitavate omadustega inimesed.

Teisalt leidsime tõendeid negatiivse valiku kohta, kus mõnede väärtuste mõttes satuvad keskmisest sagedamini juhtideks inimesed, kes pigem ei tohiks vastavatele positsioonidele sattuda.

Meie uuring kinnitab niisiis varasemate teadustööde järeldusi, et juhtide ja juhendamiskohustusega töötajate valik on keeruline ja soovitava tulemuse saavutamine ei pruugi olla lihtne ega enesestmõistetav. See puudutab näiteks aina enam arutelu objektiks olevat väärtarvituslikku juhendamist. Niisiis on igas organisatsioonis tarvilik kriitiliselt hinnata töötajate edutamise protseduure ja juhtivatele ametikohtadele töötajate valimise kriteeriumeid.

Käesoleva artikli aluseks olevat uurimistööd toetati Euroopa Majanduspiirkonna ja Norra finantsmehhanismide projektist "Põhja-Balti regiooni majanduslik integratsioon läbi tööjõu, innovatsiooni, välisinvesteeringute ja väliskaubanduse - LIFT".